A percepção da necessidade de um controle orçamentário constante e eficiente por parte das escolas há algum tempo deixou de ser novidade. Com um mercado constantemente mais competitivo e margens de lucro cada vez mais apertadas, a conscientização a respeito da importância do acompanhamento e da análise de um orçamento estruturado se difundiram com menos dificuldades do que outrora.

Em um mercado no qual a maioria dos empresários tem uma formação na área educacional, e não na administrativa, na época das “vacas gordas” o gerenciamento orçamentário era feito mais no estilo “a toque de caixa”. As decisões eram tomadas mais na base do feeling, e o retorno de cada uma delas dificilmente era adequadamente medido. Com o mercado em expansão, a prioridade estava em não perder as oportunidades.

Os tempos, naturalmente, são outros. Com a escassez de alunos e a proliferação da oferta de vagas, tomar decisões por feeling caiu em desuso. O mercado passou a punir os agentes que não se profissionalizaram em suas gestões.

Quando se fala em administração de orçamento, a primeira coisa que vem à cabeça é aquela enxurrada de números dos quais se precisa fazer um grande esforço para extrair as análises adequadas. Essa imagem não é de todo distorcida – afinal, um bom orçamento tem, mesmo, uma grande quantidade de informações numéricas e, por isso, ter um acompanhamento especializado no momento da análise é sempre recomendável. Mas a boa análise de um orçamento não está na quantidade das informações, mas na qualidade. A experiência mostra não ser muito difícil identificar os drivers de sucesso ou insucesso de um negócio.

Quando um orçamento não aponta para o resultado desejado, seja em termos de lucratividade, seja em termos de fluxo de caixa, a pergunta mais comum que se costuma ouvir é: “quantos alunos a mais são necessários para cobrir esta diferença?”. A resposta normalmente é animadora, porque como o orçamento é muito sensível a número de alunos, uma quantidade aparentemente pequena resolveria todo o problema.

Esta é uma armadilha muito comum e, ao mesmo tempo, quase fatal. Perceber que o gap de alunos em relação ao ponto de equilíbrio não é grande pode, muitas vezes, levar à falta de ação. É como se se esperasse uma ação corretiva externa, que traria os alunos e equilibraria o orçamento.

Com seus 20 anos de experiência na administração de orçamentos, a Corus sabe que só esperar a chegada de mais alunos não resolve. Naturalmente ações de divulgação ou de ajustes de imagem junto aos públicos externo e interno, desde que bem estudadas, são altamente recomendáveis. Mas administrar bem um orçamento não é só olhar para o lado da receita.

Planejar ações que angariem novos alunos, normalmente, é uma tarefa incrivelmente mais prazerosa do que administrar os custos internos e procurar adequá-los à realidade da escola. Administrar custos significa contrariar interesses. Administrar custos significa dizer “não” a demandas. Da capacidade de exercer adequadamente esta administração depende, em última análise, o sucesso de boa parte das escolas atualmente no mercado.

Através de observações sobre o desempenho orçamentário das escolas rentáveis, consegue-se observar a tendência de distribuição dos principais itens de custo sobre a receita.

O plano de contas das escolas varia pouco de uma para a outra. Quase todas têm folha de pagamento, encargos, benefícios, impostos, Pro-Labore, aluguel, serviços profissionais, tarifas públicas, materiais, manutenção e publicidade, dentre outros itens. Para cada um desses itens, existem incidências recomendáveis sobre a receita, de acordo com o observado na maioria das escolas rentáveis.

Ainda que o único trabalho realmente bem feito seja o completo – ou seja, aquele que contempla o efetivo controle de todos os itens de um orçamento -, não há como negar que existe uma severa desproporção de importância entre os itens mencionados no parágrafo anterior. Como em qualquer prestação de serviços, nas escolas o item “folha de pagamento” se sobrepõe, de longe, aos demais, em termos de peso em um orçamento.

Para se ter uma idéia, nas escolas rentáveis o peso da folha, acrescida de encargos e benefícios, sobre a receita costuma girar entre 56% e 60%. Ora, isso significa que os demais 40% a 44% devem ser suficientes para todos outros itens de custo, e mais os lucros da escola. É uma desproporção e tanto.

Por isso, o trabalho de acompanhamento orçamentário das escolas costuma ser dividido em dois graus de importância. O controle dos itens não-salariais é visto como “muito importante”. O controle da folha de pagamento é visto como “vital”. O descontrole nos demais itens, de uma maneira geral, pode adoecer uma escola. O descontrole na folha pode matá-la.

Pode parecer elementar, então, que a maior parte da energia dos gestores de custos se concentre na folha de pagamento. Não é, porém, o que acontece. Oscilações em itens de peso muito menor são acompanhadas muito mais de perto do que contratações ou reajustes salariais concedidos. Decisões que impactam a folha de pagamento costumam ser tomadas com uma rapidez e uma falta de estudo desproporcionais ao seu impacto potencial.

Esta questão do impacto potencial merece uma análise mais detida. Alterações na folha são decisivas no orçamento não só porque é este o item preponderante nos custos, mas também porque aumentos de salários vêm acompanhados de mais encargos e, dependendo das circunstâncias, de mais benefícios. Um exemplo numérico bem simplificado ajuda a visualizar isso. A contratação de um auxiliar administrativo com salário de R$ 1.000 mensais parece uma decisão corriqueira. Em boa parte das escolas, é tomada sem muita cerimônia ou estudo. Considerando-se o caso de uma escola que tenha dívidas cujo custo seja de 3% ao mês, no período de 5 anos esta contratação lhe terá custado a bagatela de R$ 269 mil!

Mais do que qualquer outro item de custo, oscilações na folha têm um potencial explosivo sobre o orçamento. Mais do que qualquer outro item de custo, a folha de pagamento merece um acompanhamento à parte, rigoroso, contínuo e com instrumentos próprios.

Um instrumento básico, mas pouco usado pelas escolas, é o comparador mensal de salários brutos. Basta que se tenha uma planilha em Excel com todos os nomes e salários contratados em um mês, para que se compare isso com o ocorrido no mês seguinte. Tão simples que parece dispensável, não? Na prática, nem tanto. Quando se começa a adotar este procedimento, não é incomum que os gestores de orçamento se assustem com oscilações ocorridas que não eram esperadas. Isso se deve ao fato de que, em boa parte das escolas, o crescimento da folha parece ser auto-sustentado. As decisões de contratação e reajuste são tomadas, muitas vezes, sem o aval final da alta chefia. O impacto, muitas vezes, é desastroso. A administração da folha por um instrumento simples como o comparador mensal de salários brutos evita que este tipo de desequilíbrio aconteça sem se manifestar. Com as medidas adequadas, em pouco tempo impede que ele aconteça.

Sendo com esta ferramenta simples ou com outras, existentes, mais sofisticadas, o que se deve recomendar fortemente é uma marcação agressiva dos gestores de orçamento sobre a evolução mensal da folha de pagamento. Pode parecer inacreditável, mas mesmo sendo o item mais sensível, parece, muitas vezes, que ele ganha vida própria nas escolas. Uma gestão orçamentária não será completa sem uma atuação firme sobre ele.

Por fim, é fundamental lembrar que tão importante quanto a quantificação correta da folha de pagamento é a preocupação com a sua qualidade. Estamos falando de tópicos como avaliação de desempenho, planos de motivação e unificação da escola, conquista de pessoal sintonizado com a filosofia da instituição, dentre outros temas correlatos. Sobre isso escreveremos em um futuro artigo.