|
Falar
em gerenciamento da qualidade total (o pomposo Total Quality
Management - TQM) já não é mais nenhuma
grande novidade, principalmente no mundo da administração
moderna, que avança a passos largos e se ocupa, hoje, de
outras questões instigantes, tais como gerenciamento quântico,
ciência do caos e complexidade empresarial.
Embora tenha perdido aquele glamour de antes, o sistema de garantia
da qualidade nunca deixou de ser uma das ferramentas mais poderosas
na difícil tarefa de gerir uma empresa com êxito. A
propósito, ter saído do foco dos holofotes de consultores
deslumbrados foi altamente positivo, uma vez que fez esmaecer o
modismo inicial que, perigosamente, conferia à gestão
da qualidade um caráter milagroso e infalível. Com
isto ficou ressaltada a sua verdadeira e adequada finalidade prático-operacional,
que veio a ser comprovada, ao longo dos últimos anos, nas
diversas conjunturas em que fora aplicada com eficácia.
Há, pelo menos, três décadas programas de qualidade
vêm sendo utilizados por executivos em diversos segmentos
com relativo sucesso. Dizemos relativo, porque alguns destes executivos
(principalmente os que acreditavam nos consultores deslumbrados)
definiam a questão da qualidade ou como um dogma, ou como
mais uma ferramenta de marketing. A primeira definição
engessava a empresa, sufocava a criatividade e reduzia a capacidade
de adaptação, tão necessária em tempos
de constantes mudanças. De outro lado, a segunda definição
era minimalista e simplória, fazendo com que o sistema fosse
sub-utilizado e desinteressante em sua relação custo/benefício.
Com o tempo, sem motivação e resultados condizentes,
o descrédito emperrava os processso de melhoria contínua.
Apesar disso, o saldo de um sistema de qualidade sempre foi positivo
e implantá-lo continuará sendo extremamente proveitoso
na administração de empresas, seja de quais ramos
forem; de pequeno, médio ou grande portes. Sendo assim, porquê
a maioria das instituições de ensino, por mais incrível
que pareça, nos dias atuais, ainda desconhece ou pouco valoriza
esta ferramenta gerencial, tão necessária quanto importante
para a gestão profissional de organizações
corporativas?
Diríamos, essencialmente, que falta às instituições
educacionais, especialmente as públicas, uma identidade empresarial,
talvez por sua história constitutiva, talvez porque a sua
prestação de serviço, assim como a de um hospital,
se traduz num bem social público, ou até mesmo pela
timidez dos incentivos governamentais à educação
de massa.
Fato é que para muitos gestores escolares (educadores mal
vestidos de administradores, diga-se de passagem) falar em academia-empresa
é profanar a sagrada educação. Com todo respeito,
isto não nos parece tecnicamente correto. É evidente
que a empresa escolar, ainda que privada, não pode adotar
a mesma conduta de um comércio varejista, de um negócio
de entretenimento ou de um parque industrial.
Há, sim, peculiares valores e limites ético-profissionais
que devem nortear uma escola, mas que também não deixam
de existir em outros segmentos empresariais, resguardadas as devidas
distinções.
Na verdade, buscar essa identidade empresarial é uma forma
de garantir o êxito da missão acadêmica que traz
em seu bojo, indiscutivelmente, uma nobre função científica
e social, que para prosperar, hodiernamente, em grande escala precisa
de um suporte administrativo e tecnológico, posto que as
instituições de hoje não são, lamentavelmente,
como a academia de Platão, assim como a sociedade não
pode ser comparada com as polis da Grécia antiga.
Falta ainda nas instituições de ensino, da mesma forma,
uma maior conscientização e interesse no conhecimento
técnico-operacional. O modelo de governança é
conservador e ultrapassado, o que facilita a dispersão da
força de trabalho e faz surgir as famosas disputas de poder,
com a conseqüente carência de posturas participativas
dos professores e a nefasta desagregação do espírito
de equipe.
As entidades educacionais necessitam urgentemente de modernização
administrativa e algumas, felizmente, já acenam para esta
mudança de rumo (turnaraound). Com planejamentos estratégicos
institucionais, planos de ação com foco em resultados
e zelosa política de recursos humanos, estas verdadeiras
empresas estão crescendo e se fortalecendo. Algumas se transformaram
em grupos corporativos e estão absorvendo as concorrentes
que ficaram para traz. O que elas têm em comum? Além
de executivos de carreira altamente preparados, elas gerenciam a
qualidade, de maneira funcional e sistêmica.
A má notícia para as instituições educacionais
que ainda não acordaram para os novos desafios ou que não
conseguiram deslanchar uma estratégia de reestruturação
é que o tempo assume um papel de poderoso inimigo, pois uma
mudança cultural e comportamental requer muita dedicação
e longo tempo de maturação. A abertura anterior do
mercado educacional produziu uma avalanche de novas escolas, sobretudo
no ensino superior, e como era de se esperar, a estagnação
gerada pelo excesso de vagas, principalmente na região sudeste,
começa a impor uma sedimentação do mercado.
Com isto, a qualidade das instituições é posta
à prova e quem não a tem está fadado ao declínio.
Embora o tempo seja curto, não se pode entregar os pontos.
O primeiro passo é reconhecer o status quo, assimilar a condição
de organismos empresariais complexos, arregaçar as mangas
e trabalhar muito. Começar imediatamente um processo de transformação
organizacional, com consciência, mas, também, com ousadia.
Mesclar uma equipe de profissionais especializados com colaboradores
motivados e pôr fim a uma administração amadorística.
É necessária uma ampla visão estratégica,
capaz de definir os objetivos sistêmicos e extrair deles subsídios
à missão empresarial; planejamento e política
financeira, para calcular riscos e minimizar os acidentes de percurso;
e uma política motivacional de pessoas, voltada para o comprometimento
e a fidelização dos funcionários.
Outro ponto importante: chega de improvisação! Se
não há aptidão gerencial, lugar de professor
é na sala de aula, pois o verdadeiro docente é operário
do saber e, em geral, não gosta e não sabe administrar.
Atribuir-lhe esta carga de responsabilidade é correr risco
temerário.
Um sistema de gestão corporativa com fundamento na qualidade,
além de sofrer fortes influências ambientais e circunstanciais,
não funciona por si só. Por isto, há necessidade
de se estabelecer, inicialmente, uma adequação estrutural
que suporte tais influências e uma liderança que prepare
o terreno e controle o processo. Assim como uma semente, para florescer
e dar bons frutos, uma ação administrativa requer
sempre solo fértil e mãos cultivadoras.
Embora um sistema da qualidade possa ser definido como uma ferramenta
operacional, é preciso que haja, antes de tudo, essa base
estrategicamente sólida, voltada para o surgimento, o desenvolvimento
e a preservação da cultura da qualidade. Toda a empresa
deve estar envolvida por este clima organizacional favorável
e por uma vontade extremada de busca pela excelência.
Essa mola propulsora, que dá fôlego ao gerenciamento
da qualidade total, deve ser a mesma que impulsiona um atleta para
a vitória, que dá forças ao homem para vencer
suas limitações, que serve de alavanca para mudar
o “impossível”. Este é o segredo do sucesso
de qualquer homem e de qualquer empresa, o qual não tem explicação
matemática, muito menos administrativa, pois é algo
intrínseco à natureza humana.
Enquanto não desvendamos este mistério, façamos
então a qualidade!
Jairo
Gonçalves Silva
CEO da Faculdade de Direito Conselheiro Lafaiet
|
