Sempre achei original a maneira que algumas escolas atendem os clientes em períodos de novas matrículas. Na maioria das vezes que presenciei ou testei modelos de atendimento de escolas, escutei sobre um mundo de fantasias. Todas afirmam ser a melhor escolha, com os melhores benefícios, pelo melhor custo. E o mais interessante é que cada uma prometia um presente extremamente agradável e um futuro promissor para os alunos. Exatamente nesse ponto começava a confusão na minha cabeça: para muitas dessas escolas, o futuro promissor não se traduzia em planos estratégicos. Mesmo as que tinham planos estratégicos, estes não previam mais de um ou dois anos à frente. As que não tinham planos estratégicos se satisfaziam com a elaboração do calendário anual e escolha de materiais didáticos.

Ora, como a escola prometia um futuro promissor, se ela não sabia quais seriam suas escolhas futuras? Se o ciclo da Educação Básica é de 14 anos (da Educação Infantil ao Ensino Médio), como uma escola pode prometer um futuro promissor se ela não sabe o que vai fazer com o cliente daqui a três, quatro ou cinco anos? E as perguntas não paravam de vir a minha mente: Para onde essa escola queria ir? Como a escola gostaria de ser percebida? Qual o perfil profissional dos futuros colaboradores da escola?

Para explicar essas reflexões, proponho um retorno ao passado. Até a década de 1960, salvo raras exceções, as escolas particulares eram exclusivas para três categorias de clientes: os que consideravam indispensável o ensino religioso, os que desejavam manter seus filhos próximos às raízes dos seus países de origem e os que não gostavam de se esforçar para serem aprovados em exames de admissão em escolas públicas, caso de cidades (em geral capitais) que contavam com boa estrutura educacional pública.

Com o início do regime militar, as escolas públicas sofreram cerceamento da liberdade de trabalho e, ao perceber a oportunidade de atender melhor a classe média, que pagava pelo ensino, professores e administradores, abriram colégios leigos, sem conexão religiosa ou étnica. Esse mercado ficou em franco crescimento até que os clientes começaram a perder o poder de compra. Os sucessivos planos econômicos lançados entre as décadas de 1980 e 1990 provocaram a mudança do hábito de consumo da classe média, levando a busca por opções mais baratas ou com a retirada dos alunos do ensino básico privado. Os gastos em educação passaram a ser direcionados para o ensino superior, como suporte ao aluno na universidade pública ou pagamento do ensino superior privado.

Para o mercado de educação básica privada esse foi o mais duro golpe recebido. A perda do poder de compra dos seus atuais e futuros clientes passou a provocar uma situação até então não pensada nas escolas: a concorrência acirrada. Passaram a sobressair no mercado dois modelos de escolas: as que mostram relevância pedagógica e as que mostram eficiência na sua gestão administrativa, em geral constituídos de recortes de soluções que tiveram êxito em outros segmentos da área de serviços. O presente e o futuro apontam que as escolas que terão sucesso serão as que aliarem os dois modelos, com ênfase na gestão estratégica do seu negócio.

Mas o que é estratégia? Na vasta bibliografia sobre o tema, podemos coletar pelo menos uma dezena de definições. Destaco algumas:

WRIGHT (et al, 1992:3) definiu estratégia como “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização”.

GIMENEZ (1998, p. 72) define estratégia como “o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo de empresa ela é ou deseja ser”.

Para COLOMBO, Sonia (2004, p.18) “Estratégia abrange um conjunto de decisões que orientam as ações organizacionais, mobilizando a empresa para construir o seu futuro perante o ambiente em que está inserida. É o caminho escolhido ou a maneira considerada adequada para alcançar, de forma diferenciada, os desafios estabelecidos”.

Segundo KAPLAN e NORTON (2004, p. 5) “a estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos”. Mas, segundos os mesmos autores, não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira: enquanto algumas descrevem sua estratégia sob ponto de vista de planos financeiros, outras se prendem a qualidade e aos processos, sob a perspectiva dos recursos humanos, no desenvolvimento tecnológico ou ainda com base em seus produtos e serviços. Com essas visões unidimensionais e estreitas, construídas pelos gerentes de cada área, poucas empresas mostram uma visão holística da organização.

HENDERSON (1998:5) afirma que “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”, quando explica que a competição empresarial segue uma linha muito parecida com a da evolução das espécies, onde na luta pela sobrevivência, empresas ou seres vivos precisam se diferenciar para se perpetuar.

Para MINTZBERG e QUINN (1998), “uma estratégia é resultado de um processo analítico de coleta de dados sobre o ambiente externo e interno da empresa, que resulta em um plano de negócios. A estratégia busca a certeza e não o consenso”.

Ao mesclar todas essas definições e peneirá-las sob o ponto de vista da gestão de escolas privadas, chegamos a conclusão que a estratégia só pode ser concebida se construída por todos que deveriam fazer parte do processo decisório, ou seja, do faxineiro ao diretor, passando pelo inspetor, professor e coordenador. Além disso, precisamos ter certeza que a concepção de uma boa estratégia não é condição base para o sucesso na gestão. Ter a estratégia correta significa que sabemos quem somos e para onde temos que caminhar. O caminho deverá ser construído segundo a visão, missão e objetivos a serem alcançados. Para escolas a estratégia é, portanto, a garantia do olhar do futuro da organização educacional.

Mas como muitas escolas vivem para o ano letivo seguinte, onde a necessidade de provar o que ela é agora é mais importante do que mostrar o que fará com que ela cumpra o prometido futuro promissor ao aluno, a estratégia é delegada aos ventos da concorrência, cada vez mais profissional no planejamento e execução de sua estratégia.

E aqui entra mais uma intrigante pergunta: o que determina o sucesso de uma escola? A resposta virá no próximo artigo.

Bibliografia:

WRIGHT, P., PRINGLE, C., and KROLL, M. Strategic Management Text and Cases. Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1992.

GIMENEZ, F. A. P. Escolhas estratégicas e estilo cognitivo: um estudo com pequenas empresas. In: Revista de administração contemporânea, v. 2, n.1, 1998. p. 27-45.

COLOMBO, Sonia Simões. Gestão Educacional : Uma Nova Visão. Porto Alegre: Artmed, 2004. 18p.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis; tradução de Afonse Celso da Cunah Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 6ª reimpressão.

HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In PORTER e MONTGOMERY, C. A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 1998.

MINTZBERG, H., QUINN, J. B. O Processo de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 1998.