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Gestão Educacional

Modelo de Gestão Descomplicado

As organizações, sejam públicas ou privadas, estão alicerçadas por alguns pilares e direcionadas a algum objetivo que orienta a tomada de decisão dos gestores. Nesse sentido, o que pretendo, nesse artigo, é provocar os leitores, para que façam algumas análises: a organização, em que você trabalha ou dirige, tem sinergia entre os seus objetivos e as ações?

Os recursos e esforços direcionados seguem em uma mesma direção?

Nesses anos de trabalho como gestor, em conversa com vários outros profissionais da área, vejo que essa não é a realidade da maioria das organizações, havendo, por parte das mesmas, um grande desperdício de recursos. Isso se dá pela falta de coerência entre os esforços implementados e a direção que se deseja seguir. Vale ressaltar que essa direção, muitas vezes, não é conhecida pela maioria dos colaboradores.

Uma expressão que tenho como um princípio é que “menos é mais”, e isso cabe muito bem para o ambiente corporativo, onde vejo gestores de diferentes áreas pensando em fazer o “melhor” para a organização. Eles acabam criando, aplicando, adaptando, inventando modelos de gestão sem nenhuma conexão com o todo e, ao final, quando se faz uma análise do resultado da ação proposta, percebe-se que ela, na verdade, não agregou nenhum valor para os acionistas e nem para os clientes.

Figura 01: A organização deve ser sustentada por seus três pilares principais: RH, Processos e T.I.. E o Planejamento Estratégico

deve embasar e direcionar o rumo da empresa. (Ilustração: Carina Siervi)

É fundamental que haja um Planejamento Estratégico para potencializar os recursos e os esforços destinados a movimentar os negócios, seja qual for o tamanho da organização. E, para dar sustentabilidade a todo esse mecanismo, em direção ao objetivo traçado, a organização deve ser sustentada por seus três pilares principais: Recursos Humanos, Processos e Tecnologia da Informação, que guiarão a instituição nesse caminho.

               

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, deve ser construído com a participação de todos da organização, levando-se em consideração o papel de cada colaborador no processo, e não se esquecendo de que todos são importantes.

Algumas perguntas podem nos indicar se na empresa em que trabalhamos esse processo foi construído desta forma:

  • Você conhece os objetivos estratégicos da organização em que trabalha?

  • Acredita que todos os colaboradores, dentro do âmbito da atividade em que desenvolve, sabem o seu papel e o impacto que representam no todo?

  • Tem convicção de que todo o ecossistema trabalha em conjunto, rumo a um mesmo objetivo?

  • Os esforços feitos, pelas diversas áreas, contribuem para que o objetivo estabelecido no Planejamento Estratégico seja alcançado?

  • O Planejamento Estratégico foi construído com a participação de todos?

  • Foi utilizado um processo de comunicação adequado para atingir todos os níveis da organização, divulgando o direcionamento da empresa?

Essas são algumas perguntas sobre a construção do Planejamento Estratégico, que, embora pareçam simples e evidentes, não é o que se pratica nas organizações. Caso você tenha respondido não para algumas das perguntas acima, podemos retornar uma célebre frase escrita por Lewis Carroll, em Alice no País das Maravilhas, quando o Gato responde para Alice: “Pra quem não sabe aonde vai, qualquer caminho serve”.

Mas não basta ter um bom Plano Estratégico, comunicado a todos, entendido por todos. Para que a execução seja possível, é preciso ter os recursos de Pessoas, Processos e T.I.  necessários para o desenvolvimento deste plano e, ainda,  a sinergia entre eles. É como a engrenagem de um motor, todo o processo deve estar perfeitamente alinhado.

Se perguntar a qualquer Gestor, seja ele do mais alto ou do mais baixo nível hierárquico da organização, ele com certeza vai concordar que os RECURSOS HUMANOS são fundamentais para o sucesso da empresa. Contudo, na prática, não é isso que se vê na maioria desses ambientes. Há uma supervalorização do alto escalão, e uma depreciação de atividades consideradas “meio”.

Aliás, não considero válido usar os termos “atividade fim” e “atividade meio”. O que podemos identificar hoje é que todas as atividades devem ser vistas como atividade fim . . . Porém, isso será tema de outro artigo.

Não importa o termo usado para destacar o papel das Pessoas no processo de funcionamento da organização, se Recursos Humanos ou Capital Humano, o que importa é saber se realmente há um compromisso dos gestores em criar um ambiente saudável para que seus colaboradores se sintam parte do todo e estejam empenhados em desenvolver o seu papel, a fim de alcançar o objetivo estratégico desejado.

Algumas perguntas podem nos orientar se a empresa em que trabalhamos atua de forma estratégia nesse pilar de sustentação:

  • O processo de recrutamento e seleção, na minha empresa, leva em consideração o mapa estratégico e o papel a ser desempenhado pelo colaborador a ser contratado?

  • O processo de recrutamento e seleção traça um perfil do candidato para que seja contratado o melhor?

  • Após a contratação, é realizado um plano de capacitação e treinamento contínuo, com vistas a extrair o melhor do colaborador, para que ele contribua, possibilitando alcançar os objetivos do Planejamento Estratégico?

  • Há um plano de avaliação de desempenho, com o objetivo de avaliar e orientar o trabalho individual, integrando-o ao coletivo da organização?

  • A importância do trabalho em equipe e a integração entre os setores é ressaltada como fator primordial para se atingir os objetivos estratégicos da organização?

  • Continuamente, o departamento de Recursos Humanos da sua organização é demandado para relembrar a todos sobre o objetivo estratégico e as regras corporativas?

 

Mais uma vez, se a resposta há algumas das perguntas for não, então, certamente, há problemas na execução do objetivo estratégico, mesmo que ele esteja bem estruturado e divulgado.  Na verdade, quem executa e dá forma aos objetivos são as pessoas, e sem que a organização tenha as pessoas certas nos locais certos, e sem as mesmas estarem motivadas e engajadas, pode haver um esforço maior ou desproporcional ao necessário.

Os PROCESSOS têm o papel de organizar as tarefas e direcionar os esforços de forma equilibrada. Entender as relações entre as atividades executadas pelas pessoas, em todos os setores da empresa, correlacionar as ações à cada etapa do Planejamento Estratégico e poder medir a eficácia destas e corrigi-las, se necessário, evita conflitos, evita o desperdício e, ainda, facilita a orientação dos gestores e colaboradores, no sentido de avaliar se o seu trabalho está no caminho certo, contribuindo para o sucesso da organização.

 

Algumas perguntas para poder avaliar se, na sua empresa, esse pilar da gestão está sendo cumprido, ou se ocorre é um ponto de atenção:

  • Os processos vinculados à sua função são claros, sem a necessidade de recorrer frequentemente à sua liderança ou setores aos quais o seu trabalho tem continuidade?

  • Tendo uma oportunidade de mudar de função, outro colaborador teria clareza para desempenhar suas atividades?

  • Atualizando o Plano Estratégico da empresa, você consegue de forma clara e objetiva, analisar e propor alterações de melhoria no processo no qual está inserido?

  • Na sua empresa é comum ouvir “se fulano sair da empresa, o setor em que ele trabalha para, por que tudo está na cabeça dele”?

  • Você percebe, de forma clara, os impactos provocados pelos processos sob sua responsabilidade nos demais processos da sua organização?

 

Das perguntas acima, a que mais ouço nas empresas é a penúltima. Se fulano sair, acabou! Com certeza, se você identifica que, na sua empresa, isso acontece, tenha certeza de que esse é um sinal de alerta máximo.

O Princípio Contábil da Continuidade pressupõe que a operação da empresa vai ultrapassar gerações e vai ocorrer no futuro, e parte da premissa de que isso independe das pessoas. Estou aqui afirmando que as pessoas, no âmbito da empresa, são substituíveis e, assim, deve ser entendido, para que todos os demais e a própria organização sobrevivam.

 

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO está presente em todas as organizações, seja por estar em algum processo interno ou pela dependência de obrigações externas, como a de prestar informações ao governo, por exemplo.

 

Especialmente nessa área, os exemplos que tenho com maior sucesso é quando o setor de T.I. entende que o seu trabalho é de suporte e apoio às atividades, excluído obviamente aquelas que têm como core business esta atividade, e as que utilizam na construção de suas soluções o design thinking para criar as suas soluções.

Na parte da T.I., é fácil identificar se sua empresa está cumprindo bem esse papel. Vamos às perguntas:

  • O sistema utilizado em sua empresa é confiável?

  • Você obtém respostas rápidas e precisas quando necessita?

  • Sua equipe utiliza com eficácia o sistema?

  • Existe um padrão de informação dentro da sua organização?

  • Quando necessita de suporte, seja ele interno ou externo, o serviço é satisfatório?

  • O gestor responsável pela área consulta os usuários para oferecer soluções adequadas aos problemas enfrentados?

  • O gestor responsável pela área se preocupa com a segurança dos dados e com soluções de continuidade em caso de perdas de dados inesperadas?

Normalmente, das 6 perguntas, a maioria dos usuários vai responder “não” em pelo menos 5. Se isso aconteceu, mais um sinal de preocupação. Não que o sistema utilizado seja ruim, mas possivelmente porque é utilizado sem um processo associado e sem uma correta qualificação dos usuários.

 

O que parece ser simples, e deveria ser, ao meu ver é a parte em que mais as organizações perdem recursos e esforços, e tornam a gestão do dia a dia mais complexa, sem necessariamente torná-la eficaz.

 

Em resumo, o que difere uma empresa de sucesso de outra que não conseguiu sobreviver, ou está em dificuldades para se manter, não é a crise econômica de um país, é porque tais organizações conseguem trabalhar, de forma simples, clara e objetiva, o seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Este sustentado por uma política correta de RECURSOS HUMANOS, gerando PROCESSOS claros e alinhados aos resultados esperados, possibilitando, se necessário, uma correção de rumo de forma rápida, utilizando-se da TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO como aliada e não como fim em si mesma.

 

Fernando Souza é Diretor Administrativo e Financeiro da Rede Doctum e será palestrante no GFin 2019 – XI Fórum Nacional de Gestão Financeira de Instituições de Ensino, que será realizado pela HUMUS nos dias 23 e 24 de março de 2019.