ARTIGOS

Gestão Educacional

O desafio de adequar a gestão das IES em tempos de mudanças do mercado

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Podemos olhar para os desafios que a pandemia trouxe para o mercado educacional como uma oportunidade ou como uma ameaça. Eu prefiro ver como oportunidade. Pensar como ameaça paralisa e nos deixa em desvantagem, já que o mercado é regulado pelo cliente/aluno e não pelas instituições de ensino. Portanto, a mudança é inevitável.

Essa mudança exigiu, nos meses iniciais da pandemia - março de 2020, um esforço extra, para migrar toda a operação rotineira para um modelo de negócio baseado na virtualização de todo o processo, acadêmico ou administrativo.

Independente do segmento, uma das consequências mais desafiadoras para o gestor foi a “pressão” pela redução do ticket médio das mensalidades e a alteração no perfil dos gastos (custos e despesas) da operação e, em alguns casos, um aumento significativo nos investimentos em tecnologia.

As ferramentas de gestão não são novidades para os gestores, mas, na prática, muitas instituições negligenciam sua aplicação, o que torna mais difícil reagir e planejar as ações necessárias para absorver o impacto das mudanças e manter a operação. Utilizo o verbo manter porque, nesse momento em que estamos passando no mercado educacional, a prioridade é sobreviver, passar pela tempestade e reorganizar a operação para retomar com resultado positivo.

Sua instituição está mantendo as operações em 2021 e não tem orçamento, fluxo de caixa, processos bem definidos, sistema de gestão flexível e controle do passivo trabalhista? Se sim, lembre-se: nunca é tarde demais. Inicie agora mesmo sua implantação. As organizações que já faziam uso dessas ferramentas de gestão com certeza estão à frente e no controle de suas ações.

Projetar e acompanhar o resultado, através de um bom programa de orçamento, permitiu aos gestores avaliarem o impacto da redução na receita e os investimentos necessários para se adequarem ao período da pandemia, criando cenários e ajustando as contas na medida em que a operação estava sendo realizada. Os indicadores de performance monitorados agem como uma bússola, indicando o melhor caminho, aquele com menos turbulência.

Acompanhar o fluxo de caixa é enxergar a “verdade dos fatos”, porque ele trata da capacidade de pagamento que a instituição tem no curto prazo, permite avaliar o fluxo de recebimento e os indicadores de inadimplência. Na parte de desembolso, é possível categorizar em pagamentos dos custos de despesas fixas e variáveis e, se houver uma integração com o processo de compras, será possível monitorar com antecedência o impacto no fluxo de caixa das ordens de compras aprovadas.

O dia a dia da instituição foi adaptado neste período da pandemia e, provavelmente, algumas funções e atividades não retornarão ao modelo anterior, o que torna necessário rever os processos. Assim como o orçamento e o fluxo de caixa, muitas organizações não têm seus processos mapeados. Aquelas que já trabalhavam com essa ferramenta de gestão tiveram a oportunidade de ir ajustando e avaliando as mudanças, seus impactos, os reflexos nos gastos e, acima de tudo, aproveitando-se as oportunidades. Se esta é a realidade, é melhor avaliar e ajustar o que for necessário, do que ficar esperando que a situação volte ao normal.

O Orçamento, o Fluxo de Caixa e os Processos não são as únicas ferramentas de gestão que devem ser utilizadas, porém, considero as mais importantes e o mínimo necessário para auxiliar a gestão na tomada de decisão.

Quando estudava contabilidade, o professor usava o exemplo de indústria como organização complexa para ensinar sobre custos. Quando comecei a atuar na área de gestão de instituições de ensino, percebi que o professor poderia usar este segmento ao invés daquele, pois assim seria mais efetivo, tamanha a complexidade que envolve a regulamentação do setor, seja vindo do MEC, seja das convenções coletivas.

Quero dizer que as mudanças nas regras de negócio do setor, nos últimos anos, fizeram com que os softwares de gestão fossem mais flexíveis, ágeis e adaptáveis, entretanto, não vejo essa flexibilidade na maioria das soluções utilizadas pelas instituições, levando o gestor a permitir “soluções criativas” para não colapsar a operação.

Já tivemos matrículas por disciplina, regime anual, regime semestral, matrícula por grade fechada, regime seriado, modalidade FLEX, híbrida ou outro nome similar, além de outros modelos testados pelo mercado. No EAD foi necessário fazer o controle do contrato docente pela modalidade presencial e a distância e foi criada a figura do tutor.

Na continuidade das mudanças, temos a alteração no comportamento do período de captação e rematrículas, que antes acontecia antecipado e no final do ano já se tinha uma previsão do número de alunos e turmas para o ano seguinte, este movimento foi postergado para o início do ano/semestre letivo até 2 meses após o início das aulas.

Para o ensino superior tínhamos uma boa parte das matrículas financiadas pelo programa do governo através do FIES e, com a redução da linha de crédito, algumas instituições criaram alternativas próprias de financiamento, necessitando de controle adicional da receita.

A questão aqui é: como o sistema de gestão da instituição suporta a diversidade de regras de negócios transformando os processos em uma teia? Para responder à operação, cria-se alternativas, verdadeiros “puxadinhos” no sistema e, ao longo do tempo, chega-se à conclusão que “trocar o pneu com o carro andando” é tão complexo que seria melhor reinstalar tudo novamente.

O último ponto de observação que gostaria de tratar neste artigo diz respeito ao controle do passivo trabalhista.

Há um passivo oculto que não deve ser negligenciado pelos gestores, que está relacionado à relação de trabalho com os colaboradores, visto que houve nesse período mudanças no formato da prestação de serviços, alguns passaram a trabalhar em home office utilizando seu recursos físicos, na maioria das vezes inadequados às normas de ergonomia, e uso de computadores e internet pagos com recursos próprios, além de algumas instituições terem aderido ao programa de redução salarial, proposto pelo governo, e da jornada de trabalho, que em alguns casos não tem evidência de que realmente ocorreu. Mesmo não tendo uma visão clara de como será o comportamento do judiciário ao julgar os processos advindos desde período, acho prudente agir preventivamente acompanhando os casos julgados e organizar os registros internos para facilitar a argumentação caso a instituição seja demandada.

Em resumo: quem trata a gestão de forma profissional, mesmo com as dificuldades enfrentadas neste período de pandemia, está em vantagem, pois, possui os instrumentos necessários para auxiliar na tomada de decisão e assim serão mais assertivos. Quem não tem e ainda consegue se manter neste período difícil, pare de sofrer e comece a organizar e usar dados como aliados no processo de gestão e não achar que tudo isso é perda tempo ou desnecessário.

 

Fernando Souza é CEO do Juristta e Planedu, consultor associado do Grupo +A Educação e tem experiência de 16 anos como gestor de Instituições de Ensino. Ele foi palestrante no GFin – Fórum Nacional de Gestão Financeira nas Instituições de Ensino.