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As inscrições para o PNGE 2020 já estão abertas!

Não perca a oportunidade de destacar as práticas realizadas pela sua instituição!!!

 

O Colégio Imperatriz Dona Leopoldina também se destacou, obtendo o prêmio Prata no PNGE 2019,
na categoria
Gestão Acadêmica da Educação Básica.

DONO DE ÁREA

 

1.1 Histórico da Prática Eficaz

 

O Programa Dono de Área existe há 3 anos. Ele foi implementado na Cooperativa Agrária Agroindustrial no ano de 2016, como um projeto piloto, buscando envolver as pessoas na organização e na manutenção dos ambientes. Para a consolidação desse programa, foram incorporados à prática os programas de 5S (5 Sensos)1 e de gerenciamento de rotina. Assim como na Cooperativa, o programa foi implementado também no colégio, incialmente, de forma semelhante ao que da instituição (cooperativa) como um todo. No colégio, todos os professores e colaboradores tornaram-se responsáveis por um determinado ambiente escolar, precisando deixá-lo limpo, organizado e em condições de uso, sinalizando o devido departamento de manutenção, quando das necessidades. Isso não significava que a pessoa era responsável por resolver os problemas, mas que a pessoa precisava indicar o que era necessário ser feito na área aos devidos responsáveis, bem como sentir-se dono do espaço, para, assim, a seu modo, ter autonomia de gerenciá-lo.

 

1.2 Objetivos da Prática Eficaz

 

Primeiramente, foram definidos os objetivos corporativos do programa, que foram os seguintes: Definir um dono para cada área: equipamento, fluxo, mural, área comum, pátios, etc; Fazer com que as pessoas sejam capazes de agir como se fossem os donos das suas áreas visando atingir melhores resultados e aumentar a produtividade; Fazer o colaborador se sentir parte do processo e do negócio; Incentivar a cultura de “gente que gosta de ser dono”, que “entrega resultados” e “sabe avaliar o que é importante”; Melhorar os indicadores das áreas: reduzir número de acidentes, aumentar a aderência ao gerenciamento da rotina, reduzir custos de manutenção e reduzir custos operacionais; Integrar os programas de gerenciamento da rotina e 5S Integrado; Formar especialistas em manutenção autônoma para capacitação dos operadores mantenedores; Formar auditores especializados em cada parte do escopo do Dono de Área; Formar continuamente os operadores – Matriz de habilidades.

 

Em um segundo momento, quando do aprimoramento do programa para o colégio, com amplitude maior e ao mesmo tempo específica para um ambiente educativo, estabeleceram-se os seguintes objetivos: Definir um dono ou um grupo de donos (turmas de alunos) para cada área: equipamento, fluxo, mural, área comum, pátios, etc; Fazer com que os alunos sejam capazes de agir como se fossem os donos das suas áreas visando atingir melhores resultados e aumentar a produtividade, assumindo a responsabilidade intrínseca à atitude de dono; Fazer o aluno se sentir parte do processo de ensino e aprendizagem e do colégio; Incentivar a cultura de “gente que gosta de ser dono”, que “entrega resultados” e “sabe avaliar o que é importante”; Melhorar os indicadores (resultados do colégio e também da cooperativa): reduzir número de acidentes, aumentar a aderência ao gerenciamento da rotina, reduzir custos de manutenção e reduzir custos operacionais; Integrar os programas de gerenciamento da rotina e 5S Integrado à rotina escolar; Formar alunos especialistas em manutenção autônoma para se consolidarem como alunos mantenedores; Formar auditores especializados (colaboradores, professores e até mesmo alunos) em cada parte do escopo do Dono de Área; Formar continuamente alunos conscientes em relação ao cuidado com o ambiente e com o próximo; Incentivar as práticas inerentes ao Programa Dono de Área no contexto bilíngue do colégio, em Língua Portuguesa e em Língua Alemã; Cooperar, exercitar a empatia, o diálogo e a resolução de conflitos; Agir pessoal e coletivamente com autonomia, responsabilidade e flexibilidade.

 

1.3 Público Alvo Atingido

O público-alvo do projeto inicial foram os colaboradores da Cooperativa Agrária Agroindustrial. Assim, em 2016, no colégio, o público-alvo foram também os colaboradores da instituição, ou seja, professores a colaboradores do administrativo, bem como colaboradores terceirizados (da limpeza e do paisagismo). Em 2017, após um primeiro ciclo de auditorias, chegou-se à conclusão de que o projeto deveria ser estendido aos alunos, visto que os objetivos do programa se alinhavam muito bem aos propósitos educativos e ao desenvolvimento de competências e habilidades de cunho socioemocional. Implementado o projeto com os alunos em 2017, passou-se a ter um terceiro público-alvo, a comunidade escolar, principalmente, os pais e responsáveis, visto que a aprendizagem obtida na escola passou a ser prática nos lares dos alunos.

 

 

Para ler o case completo, clique aqui!

Você pode conhecer também os vencedores das edições anteriores.

INSCRIÇÕES ABERTAS PARA O PNGE 2020!

Inscreva-se pelo site www.humus.com.br/pnge ou entre em contato pelo e-mail: luana.silva@humus.com.br.

O case vencedor divulgado nesta edição é da categoria de Gestão Administrativa e de Comunicação e foi classificado como Prata no segmento da Educação Superior! Veja abaixo como a Faculdade da Indústria – São José dos Pinhais se destacou no Prêmio Nacional de Gestão Educacional - PNGE 2019.

1. PRÁTICA EFICAZ DE GESTÃO EDUCACIONAL

A expansão dos mercados advinda na esteira da globalização e aliada à livre concorrência vem exigindo por parte de todos os setores tomadas de decisões mais ousadas e inovadoras para que possam permanecer atuantes e competitivos. Na área educacional esse cenário não é exceção.

Nas últimas décadas, precisamente após a promulgação em 1996 das Leis de Diretrizes e Bases da Educação Nacional que permitiu por meio do “art. 1º do decreto 2306 (19/8/1997) […] que as entidades mantenedoras poderão assumir qualquer das formas admitidas em direito, de natureza civil e comercial, e quando constituídas como fundações serão regidas pelo Código Civil Brasileiro. ”1, trouxe uma nova perspectiva de negócio para a educação, atraindo investidores e grandes grupos. Podemos perceber pela tabela abaixo (Censo de 2017) que atualmente as IES privadas somam mais que o dobro das públicas, ampliando significativamente o número de matrículas e acesso aos cursos de graduação no país.

TABELA 1 – Número de cursos de graduação presenciais nas IES brasileiras em 2017.

Considerando o cenário acima e as perspectivas de aumento da oferta de vagas e consequente ampliação da procura dos cursos de graduação, imperativo se faz que a administração competente de produtos e serviços apoiada na gestão integrada e participativa leve a um melhor aproveitamento dos recursos. A eficiência técnica somada ao planejamento e mapeamento sólido de metas permite o barateamento de mensalidades, aumento de oferta de vagas, diminuição de ociosidade de vagas e estreitamento da relação instituição/docente. Esses são os pilares que a Faculdade da Indústria conjuntamente entende como essenciais para o equilíbrio no desempenho enquanto instituição de ensino, ou seja, a medida precisa entre excelência educacional, apoio à pesquisa e sustentabilidade financeira.

 

De acordo com CASTRO3, os investimentos em pesquisas, o desempenho nas avaliações institucionais, a qualidade no ensino, a redução de custos e o cumprimento de metas constituem demandas que só poderão ser satisfeitas com a interação de todas as áreas da Instituição. Seguindo esse entendimento, o projeto de reestruturação da Faculdade da Indústria SJP, vem seguindo esses princípios à risca, no intuito de manter os talentos que já fazem parte do quadro e otimizar os recursos.

 

Em maio de 2010, a FIEP (Federação das Indústrias do Estado do Paraná) comprou a então ‘Faculdade Metropolitana de Curitiba’, com o objetivo de ampliar a atuação da Federação em mais uma vertente educacional: ensino superior nas categorias bacharelado, licenciatura e tecnologias. O processo de reestruturação iniciou em 2013, quando a Faculdade foi incorporada definitivamente ao Instituto Euvaldo Lodi - IEL (Núcleo Regional/PR), pertencente ao Sistema FIEP, juntamente com o SESI e SENAI. Essa incorporação foi o primeiro de muitos passos que se seguiram. Podemos colocar o ano de 2016 como um grande marco na construção de uma nova Instituição de Ensino Superior e essa mudança permanece em constante reflexão.

 

Do ponto de vista objetivo, a situação que a IES se encontrava em 2016 era preocupante. Conforme o Anexo L deste projeto, o IGC (Índice Geral de Cursos), número importante dentro dos critérios do MEC, era 3. A proporção professor X aluno era irregular (Anexo N), uma vez que a evasão também era um dos problemas a ser superado. Ainda dentro da análise do corpo docente, percebeu-se que grande parte era horista, em alguns casos o professor tinha vinculação de 1 única disciplina, fazendo com que a folha de pagamento representasse 75% da receita líquida naquele momento. Por fim, outras questões preocupantes que podemos elencar era o nível de inadimplência que era de 12% no primeiro semestre de 2016 e a sustentabilidade financeira estava em 61% (conforme Anexo B), além disso a matriz curricular dos cursos permitia a entrada de novos alunos apenas no 1º período, em muitas vezes a turma não atingia o ponto de equilíbrio trazendo déficit operacional ao logo do ciclo.

Todo este trabalho interativo entre a gestão administrativa financeira e acadêmica foi fruto de um diagnóstico elaborado pelas próprias áreas, visando dar foco e consistência as ações institucionais necessárias de forma pontual, médio e longo prazo, elaborando assim os objetivos estratégicos.

 

A metodologia utilizada foi o BSC (Balanced Scorecard) pela sua abordagem multidimensional (comtemplar objetivos financeiros e não financeiros) adotando as quatro dimensões tradicionais do modelo: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Foram estabelecidos indicadores para cada uma das dimensões com a finalidade de viabilizar o monitoramento e controle do desempenho organizacional em relação a cada um dos objetivos estratégicos.

Com o objetivo de formar profissionais qualificados a atuarem no mercado de trabalho, mediante efetiva interação entre o saber teórico, interdisciplinar, científico e a realidade prática, consoante aos princípios da ética e da responsabilidade social, econômica, social, cultural, política e ambiental, o primeiro movimento para a mudança foi na proposta metodológica. A faculdade que até então seguia o modelo tradicional de ensino, iniciou uma mudança gradual na sua metodologia.

 

A nova proposta baseou-se no PBL (Project based-learning), ou seja, as aulas partiriam de uma abordagem de ‘situação problema’, seguindo para fundamentação teórica e por último exercício e aplicação prática. Num primeiro momento essa proposta foi utilizada apenas na disciplina Projeto Integrador pertencendo a todos cursos e períodos, cujo objetivo era integrar todos os conhecimentos daquele semestre letivo, aliado à pesquisa de campo e resolução de problemas reais da comunidade. A inclusão dessa disciplina expandiu a possibilidade de temáticas tratadas em sala de aula, além de ampliar habilidades tais como: trabalho grupo, pesquisa acadêmica, resolução de problemas, etc.

 

Uma vez que a disciplina Projeto Integrador estava consolidada, esse modelo foi instituído em todas as disciplinas, ou seja, o PBL ou Metodologias Ativas tornou-se a metodologia adotada por todos os professores da Faculdade. Essa nova perspectiva permitiu uma melhor organização da carga horária dos professores, considerando que as aulas já não eram mais divididas, ou seja, em todos os cursos as disciplinas são distribuídas por turno, não tendo mais a quebra em 2 dias diferentes. Todas essas mudanças constavam do plano de trabalho da IES, fazendo parte inclusive da capacitação dos docentes iniciada em 2016 e que permanece até então. Essa mudança permitiu que professores que em sua grande maioria tinha o regime de trabalho ‘horista’, passassem a assumir ‘tempo parcial ou tempo integral’ (Conforme Anexo H).

 

Além da carga horária docente, outro ponto que alterado pensando numa melhor administração de recursos foram as coordenações de curso. Em 2016 haviam 9 cursos e 6 coordenadores com contrato de 40 horas/semanais. Três cursos inclusive com coordenadores adjuntos. Diante da inviabilidade dessa situação, decidiu-se por uma nova concepção de gestão. Conjuntamente – setor administrativo financeiro, acadêmico e mantenedora – criaram diretrizes, uma delas foi estabelecer uma métrica para quantidade de horas para coordenação de curso de graduação:

Neste contexto, foi possível a otimização de horas para coordenação de curso, passando de 6 coordenadores e 3 adjuntos totalizando 230 horas semanais para 4 coordenadores totalizando 108 horas semanais.

 

Houve também a necessidade de se buscar um NDE (Núcleo Docente Estruturante) mais atuante e que de fato auxiliasse os coordenadores no processo de concepção, acompanhamento, consolidação e contínua atualização do projeto pedagógico do curso. Essa interação fortaleceu os grupos de cada curso, pois gerou uma rede colaborativa entre os envolvidos.

 

Ainda na esteira da mudança metodológica, as grades de todos os cursos passaram por revisão e atualização. Coordenadores juntamente com seu grupo de trabalho alteraram as disciplinas do curso, unindo temas afins, redistribuindo e reavaliando a carga horária e atualizando os tópicos dentro das discussões contemporâneas e das necessidades do mercado de trabalho.

 

Concomitantemente às mudanças citadas acima, os setores acadêmico e administrativo reestruturam o PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional) 2018-2022 elencando metas e ações para esses 4 anos, a partir das 10 dimensões estabelecidas pelo MEC (Ministério da Educação) e que são a base para a Avaliação Institucional, além de estabelecer metas de captação e manutenção de alunos. Nesse processo o setor de marketing da instituição é fundamental, considerando que muitas vezes esse é o primeiro contato que o possível futuro graduando tem com a instituição.

 

Como resultado dessa transformação, podemos considerar que o ano de 2018 foi a consolidação de um trabalho de Gestão, em 2 anos foi possível reverter os resultados financeiros saindo de uma sustentabilidade financeira de 82% para 111% (Anexo A), com um resultado operacional negativo de dois milhões e trezentos mil reais para um resultado positivo de 1 milhão de reais, foi um período em que todos os colaboradores da IES passaram a ter visão de negócio com o objetivo de encantar o cliente com um trabalho de muita qualidade, bem como fidelizar os alunos e promover ações de responsabilidade social comtemplando com bolsas de estudo (Anexo E) os alunos sem condições de pagar a mensalidade, mas exigindo contrapartidas: pagamento em dia, 100% das notas acima da média e participação em projetos sociais.

 

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Você pode conhecer também os vencedores das edições anteriores.

Você pode conhecer também os vencedores das edições anteriores.

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